Первого руководителя продаж нанимают не тогда, когда устали продавать сами, а тогда, когда продажи уже повторяемы: есть понятный профиль заказчика, работающий способ выхода на него и хотя бы несколько сделок, закрытых по одной и той же логике. До этого руководитель не поможет — ему нечем управлять, и он либо начнёт изобретать процесс сам, либо уйдёт через полгода. Ключевая проверка кандидата — не его прошлые цифры, а то, как он разбирает вашу текущую воронку на встрече.
Признаки, что пора
| Признак | Что он означает |
|---|---|
| Есть повторяемая сделка | Понятно, кому и почему продаём — есть что передавать |
| Основатель — узкое место | Сделки ждут его календаря, а не решения заказчика |
| Продавцов больше двух | Появилась задача управления, а не только продажи |
| Воронка не видна | Никто не может сказать, что будет через квартал |
| Есть деньги на год | Руководитель не окупается за квартал, это горизонт года |
Если повторяемости нет, а деньги есть — нанимайте сильного продавца, а не руководителя. Это дешевле и честнее.
Три типа кандидатов
- Играющий тренер. Сам продаёт и параллельно строит команду. Подходит компаниям до пяти-семи продавцов. Риск: увлекается своими сделками и не занимается людьми.
- Строитель процесса. Умеет собрать воронку, дисциплину, отчётность, наём. Подходит, когда продажи есть, но хаотичны. Риск: строит систему ради системы и теряет темп.
- Управленец из крупной компании. Привык к готовому маркетингу, узнаваемому бренду и отлаженным процессам. В небольшой компании часто не приживается — не потому, что слаб, а потому, что инструментов, к которым он привык, здесь нет.
Для первого найма чаще всего нужен первый или второй тип, а резюме сильнее всего выглядит у третьего. Это и есть главная ловушка.
На узком рынке отдельную ценность имеет то, чего нет в резюме, — знание отрасли и связи. Человек, который десять лет работал в тех же компаниях, куда вы продаёте, даёт результат быстрее, чем формально более сильный управленец со стороны. Но проверять его надо так же строго: связи открывают дверь, а не закрывают сделку.
Как проверять
- Разбор вашей воронки. Покажите пять реальных сделок обезличенно и попросите разобрать: где риски, что бы он сделал на следующей неделе. Это заменяет три собеседования.
- Вопросы о провалах. «Расскажите про команду, которая не получилась» — по ответу видно, умеет ли человек признавать и разбирать, или у него всегда виноваты обстоятельства.
- Как он нанимает. Попросите описать, как он искал и выбирал людей. Первый руководитель будет нанимать вашу будущую команду.
- Что он спрашивает у вас. Сильный кандидат к концу встречи знает про вашу экономику, цикл сделки и причины проигрышей больше, чем вы успели рассказать.
- Проверка рекомендаций у подчинённых. Не только у бывших руководителей. Люди, которые работали под ним, скажут больше.
Первые месяцы
Задачи на испытательный период стоит зафиксировать письменно: разобраться в сделках и продукте, поговорить с частью клиентов, собрать картину воронки, предложить план. Требовать выполнения плана продаж в первый квартал бессмысленно — цикл сделки длиннее. Требовать понятной картины и внятного плана к концу второго месяца — вполне.
И отдельно: основателю нужно решить заранее, что именно он отдаёт. Найм руководителя с сохранением всех решений за собой — самая частая причина, по которой такой найм заканчивается ничем.
Связанное
- Роль: руководитель продаж
- Первые сто дней руководителя продаж
- Мотивация продавцов
- Наём продавцов на узком рынке
Нанимайте, когда сделка стала повторяемой, а не когда устали продавать. Проверяйте кандидата разбором вашей реальной воронки и решите заранее, какие решения вы отдаёте.