Первые сто дней руководителя продаж на новом месте

Суть. Первая ошибка нового руководителя — начать менять до того, как он понял, почему сейчас устроено именно так. Вторая — ничего не менять три месяца из вежливости. Рабочий порядок между этими крайностями: смотреть, считать, чинить одно очевидное, и только потом трогать систему.

Три периода

Период	Главная задача	Чего не делать
Первые три недели	Понять, как реально устроен процесс и кто на чём держится	Объявлять новую стратегию
С четвёртой по восьмую	Починить одну очевидную поломку и показать результат	Менять схему вознаграждения
С девятой по тринадцатую	Взяться за систему: этапы, прогноз, разборы	Обещать цифры, которых не видели в данных

Что смотреть в первые недели

Двадцать последних сделок. Десять выигранных, десять проигранных. Не отчёт, а карточки: что писали, с кем говорили, сколько шли.
Разговоры один на один со всеми. Один вопрос обязателен: «что здесь мешает работать, о чём все знают, но никто не чинит».
Три встречи с клиентами. Один довольный, один недовольный, один ушедший. Последний расскажет больше остальных.
Прогноз прошлого квартала против факта. Разница показывает, насколько честно устроены этапы.
Схема вознаграждения. Не чтобы менять, а чтобы понять, какое поведение она оплачивает.

Полезное правило первых недель: не обещать сроков по тем изменениям, которых ещё не понимаете. «Разберусь и вернусь с ответом до конца месяца» звучит слабее, чем готовый план, но не создаёт долгов, которые придётся отдавать репутацией.

Что чинить первым

Не то, что раздражает сильнее всего, а то, что даёт видимый результат за месяц и никого не унижает. Обычно это одна из трёх вещей: сделки без следующего шага, отсутствие разбора проигрышей, или согласование, которое стоит неделями. Все три чинятся без бюджета и без реорганизации.

Разговор с руководством

К концу первого месяца стоит принести не стратегию, а картину: что нашли в данных, какие три вещи чините, какая помощь нужна и когда будет виден результат. Это единственный момент, когда можно честно скорректировать ожидания по плану — дальше любая корректировка читается как оправдание.

Частые вопросы

Стоит ли менять людей в первые месяцы

Только в очевидных случаях, когда человек сам не хочет работать. В остальном три месяца — слишком мало, чтобы отличить слабого сотрудника от сотрудника в сломанном процессе.

Что делать, если план заведомо невыполним

Сказать об этом в первый месяц с расчётом, а не в конце квартала с объяснениями. Расчёт делается через покрытие воронки: видно, хватает ли сделок физически.

Как вести себя с сильным продавцом, который был кандидатом на вашу позицию

Прямо. Обозначить, что его роль и влияние сохраняются, и дать зону, где он старший. Замалчивание превращает его в центр недовольства.

Связанное

Первые сто дней тратятся не на изменения, а на право их вносить. Оно появляется, когда команда видит: вы разобрались до того, как начали трогать.

Дальше по теме

Синдром второго пилота: как ИИ незаметно забирает чутьё продавца Как принимать решения, когда данных не хватает 9 признаков лидерства в B2B IT-продажах

Материал оказался полезным?