Схема мотивации решает ровно одну задачу: сделать так, чтобы продавцу было выгодно то же, что выгодно компании. Собирается она из четырёх решений — соотношение постоянной и переменной части, база начисления, порог выплаты и логика ускорения. Ломается почти всегда в одном месте: платят за то, что легко посчитать, а не за то, что нужно бизнесу.
Четыре решения
| Решение | Варианты | Когда что |
|---|---|---|
| Оклад и переменная | От 80/20 до 50/50 | Чем длиннее цикл и сложнее продукт, тем выше доля оклада |
| База начисления | Выручка, маржа, поступившие деньги | Маржа — когда есть скидки; поступление — когда есть проблема с оплатой |
| Порог | С первой сделки или с процента плана | Порог дисциплинирует, но убивает мотивацию при провальном квартале |
| Ускорение | Повышенная ставка после ста процентов плана | Нужно, если хотите перевыполнения, а не остановки на плане |
Где схемы ломаются чаще всего
- Платят с выручки при свободных скидках. Продавец максимизирует объём и раздаёт скидки — его доход растёт, прибыль компании падает. Лечится переходом на маржу или жёсткой матрицей полномочий по скидкам.
- Платят в момент подписания. Сделка подписана, деньги не пришли, бонус выплачен. На рынке с длинными отсрочками это прямой путь к кассовому разрыву. Лечится привязкой к поступлению или разбивкой выплаты.
- Слишком много показателей. Схема из шести коэффициентов не мотивирует, потому что её невозможно удержать в голове. Продавец должен уметь посчитать свой бонус на салфетке.
- План меняется в середине периода. Один раз — и доверие к схеме исчезает на год. Меняйте с нового периода, письменно, с объяснением.
- Потолок выплаты. Обнаружив, что сверх определённой суммы не заплатят, сильный продавец переносит сделки на следующий период. Вы получаете провал квартала и не получаете рекорда.
- Нет ничего за работу с существующими клиентами. Если платят только за новое, продления и допродажи не делает никто.
Отдельно про командную часть. Небольшой общий компонент — от десяти до двадцати процентов переменной части — по результату отдела или компании удерживает от поведения «моя сделка любой ценой». Больше двадцати процентов — и связь между усилием и доходом теряется.
Как считать, что схема посильная
Перед запуском прогоните схему на прошлом годе. Три проверки:
- Сколько человек выполнили бы план. Здоровая картина — примерно две трети команды в районе плана или выше. Если по прошлым данным выполнили бы двое из десяти — план не амбициозный, а недостижимый.
- Каким был бы доход лучшего и худшего. Разрыв меньше полутора раз означает, что схема не различает результат.
- Сколько это стоило бы компании. Суммарные выплаты как доля маржи должны укладываться в модель юнит-экономики, а не в надежду.
Дальше схема живёт год без изменений. Годовой цикл пересмотра — минимум; всё, что чаще, воспринимается как произвол.
Что мотивирует помимо денег
Деньги удерживают только до определённого уровня, дальше начинают работать другие вещи, и на узком рынке они часто решают больше:
- Качество лидов и территории. Распределение хороших клиентов — фактически часть компенсации, и воспринимается острее, чем процент.
- Понятный горизонт роста. Что нужно сделать, чтобы через два года быть на другой позиции или в другом грейде.
- Отсутствие бессмысленной отчётности. Каждый час административной работы — это вычет из дохода продавца, и он это чувствует.
- Руководитель, который помогает в сделках. Регулярный разбор воронки один на один даёт больше, чем прибавка процента.
Связанное
Схема должна считаться на салфетке, платить за маржу и за поступившие деньги, не иметь потолка и не меняться в середине периода. Прогон на прошлом годе показывает, посильна ли она, до того как это выяснит команда.