Суть. Таблица, где для каждой роли и каждого уровня описано, что человек делает — наблюдаемым поведением, а не качествами. «Ответственный» проверить нельзя; «доводит сделку до подписания без напоминаний руководителя» — можно.
Из чего состоит
| Элемент | Пример для роли менеджера по продажам |
|---|---|
| Область | Квалификация сделок |
| Уровень «начальный» | Задаёт вопросы по чек-листу, приносит ответы руководителю |
| Уровень «самостоятельный» | Сам закрывает сделки без перспективы, объясняет почему |
| Уровень «ведущий» | Ставит критерии для команды, разбирает чужие сделки |
| Признак несоответствия | Держит в работе сделки без принимающего решение |
Для чего используется
- Найм. Вопросы на собеседовании выводятся из уровня, а не придумываются каждый раз.
- Оценка. Разговор о результатах перестаёт быть обменом впечатлениями.
- Рост. Ответ на «что мне сделать для следующего уровня» становится конкретным.
- Грейды и вилки. Уровень компетенций связывается с уровнем оплаты.
Как выглядит рабочая модель
| Уровень | Формулировка | Как проверяется |
|---|---|---|
| Базовый | Делает при поддержке, по образцу | Работа проверяется наставником |
| Уверенный | Делает самостоятельно в типовых ситуациях | Результат принимается без правок |
| Продвинутый | Справляется с нестандартным | К нему приходят за решением |
| Экспертный | Меняет то, как это делают другие | Обучает и задаёт стандарт |
Компетенция описывается наблюдаемым поведением, а не качеством характера. «Ответственный» не проверяется, «доводит начатое до подтверждённого результата» — проверяется.
Как собрать и не утонуть
- Не больше шести-восьми компетенций на роль. Всё остальное — детали, которые никто не оценит честно.
- Разделите обязательное и отличающее: часть компетенций нужна всем, часть отличает сильного от среднего.
- Опишите каждый уровень примером из вашей работы, а не общей фразой.
- Свяжите с решениями: найм, повышение, план развития. Модель без последствий не используется.
Где ломается
Пишут прилагательными. «Проактивный», «клиентоориентированный» — по таким формулировкам два руководителя оценят одного человека по-разному.
Делают слишком подробной. Матрица на двенадцать областей и шесть уровней не используется никем, кроме её автора. Работают пять-семь областей.
Не связывают с решениями. Если повышение всё равно происходит по договорённости, модель компетенций — украшение.
Модель написана красиво и неприменимо. Формулировки одинаково подходят бухгалтеру и продавцу — значит, они ничего не различают.
Оценивают раз в год ради формы. Руководители заполняют, никто не читает, доверие к инструменту падает необратимо.
Компетенции подгоняют под конкретных людей. Так модель закрепляет текущее состояние вместо того, чтобы задавать направление.
Проверка на полезность: возьмите двух сотрудников с разным результатом и оцените обоих. Если оценки совпали, модель не различает то, что различает бизнес.
Частые вопросы
Связанное
- Прозрачность вознаграждения — что становится видно, когда грейды открываются
- Роли в B2B-продажах — какие роли вообще описывать
Модель компетенций полезна тем, что превращает разговор «он хороший специалист» в разговор о конкретных действиях, которые можно развивать.