Оценка эффективности сотрудников работает, когда она отвечает на два вопроса: какой результат человек дал и что ему нужно, чтобы дать больше. Исследования показывают, что классическая ежегодная оценка с баллами справляется с этим плохо: оценки сильно зависят от личности оценивающего, а обратная связь в трети случаев снижает результат, а не повышает. Работающая система разводит развитие и решения о деньгах, опирается на частые короткие разговоры, факты о результатах и калибровку оценок между руководителями.
Зачем вообще оценивать
У оценки обычно три задачи, и они мешают друг другу. Первая — развитие: понять, что у человека получается и что нужно улучшить. Вторая — решения: повышение, бонус, перевод, увольнение. Третья — сигнал всей организации о том, что здесь ценится. Когда все три задачи решаются одним разговором раз в год, человек слышит только цифру, влияющую на деньги, и защищается. Разговор о развитии не происходит.
Что говорят исследования
Обратная связь не всегда помогает
Метаанализ Клюгера и ДеНиси 1996 года, объединивший сотни исследований, показал: в среднем обратная связь улучшает результаты, но больше чем в трети случаев ухудшает их. Хуже всего работает обратная связь, которая переключает внимание человека с задачи на его личность и самооценку: «вы недостаточно инициативны». Лучше — конкретная, о задаче и о том, как сделать иначе: «в последних трёх предложениях не было расчёта окупаемости, клиенты спрашивали о нём на второй встрече».
Оценка больше говорит об оценивающем
Исследование Скаллена, Маунта и Гоффа 2000 года на большом массиве оценок руководителей показало, что больше половины разброса оценок объясняется особенностями того, кто оценивает: его строгостью, представлениями о хорошей работе, отношением к человеку. На реальную работу оцениваемого приходится меньшая часть. Этот эффект называют идиосинкразией оценщика.
Компании отказываются от ежегодных рейтингов
В середине 2010-х ряд крупных компаний пересмотрел систему. Deloitte подсчитала, что на прежний процесс оценки уходило около двух миллионов часов в год, и перешла к частым коротким встречам и вопросам руководителю о будущем, а не о прошлом. Adobe в 2012 году отменила ежегодную оценку и ввела регулярные встречи «check-in». Общий вывод этих изменений — частота и конкретика важнее формы и шкалы.
Типичные искажения в оценке
| Искажение | Как проявляется | Что помогает |
|---|---|---|
| Эффект недавнего | Оценка по последним двум месяцам, а не по году | Заметки о результатах в течение периода |
| Эффект ореола | Одно сильное качество окрашивает всю оценку | Оценка по отдельным критериям с примерами |
| Центральная тенденция | Всем «средне», чтобы не спорить | Калибровка между руководителями |
| Снисходительность или строгость | Один руководитель ставит высокие оценки, другой — низкие | Сравнение распределений, калибровочная сессия |
| Похожесть на себя | Выше оценивают тех, кто похож на оценивающего | Критерии, основанные на результатах, а не на стиле |
| Атрибуция | Успех — заслуга рынка, неудача — вина человека | Разбор факторов, которые человек контролировал |
Из чего состоит работающая система
1. Ясные ожидания
Человек должен заранее знать, по чему его оценят. Для продавца это не только выполнение плана, но и качество воронки, точность прогноза, работа с ключевыми клиентами. Для руководителя — результат команды, удержание людей, развитие преемников. Ожидания фиксируются в начале периода и пересматриваются, если меняются условия.
2. Частые короткие разговоры
Встреча один на один раз в неделю или две недели — основной инструмент. На ней обсуждают приоритеты, препятствия и обратную связь по свежим ситуациям. Итоговая оценка в конце периода не должна быть сюрпризом: если человек впервые узнаёт о проблеме на оценке, система не работает.
3. Разделение развития и вознаграждения
Разговор о развитии и разговор о деньгах лучше проводить в разное время. В первом человек открыт к обратной связи, во втором — естественно защищает свои интересы. Многие компании разносят их на несколько недель.
4. Факты вместо впечатлений
Каждая оценка подкрепляется примерами: что сделано, какой результат, что можно было сделать иначе. Полезная практика — короткие записи руководителя по ходу периода, хотя бы раз в месяц по каждому сотруднику.
5. Калибровка
Руководители одного уровня вместе обсуждают оценки своих сотрудников, сравнивают критерии и примеры. Калибровка не означает подгонку под кривую распределения, а выравнивает понимание того, что такое «сильный результат».
Оценка в отделе продаж: особенности
У продавцов есть соблазн оценивать только по выполнению плана: цифра есть, спорить не о чем. Но план зависит от территории, распределения клиентов, длины цикла и удачи. Продавец, который выполнил план за счёт одной крупной сделки, пришедшей сама, и продавец, построивший сильную воронку на следующий год, при такой оценке выглядят одинаково.
| Блок | Что оценивать | Источник данных |
|---|---|---|
| Результат | Выручка против плана, маржа, новые клиенты | CRM, финансы |
| Воронка | Покрытие плана следующего периода, движение сделок по этапам | CRM |
| Точность прогноза | Насколько прогноз совпал с фактом | Прогнозы и факт |
| Качество работы | Квалификация, планы по ключевым клиентам, записи встреч | Разборы сделок, записи |
| Вклад в команду | Помощь коллегам, участие в разборах, передача опыта | Наблюдение руководителя, отзывы коллег |
Шкалы и рейтинги: нужны ли они
Совсем без шкалы трудно принимать решения о вознаграждении и сравнивать людей. Но пятибалльная шкала по десяти компетенциям даёт иллюзию точности при большой субъективности. Практичный компромисс — короткая шкала из трёх-четырёх уровней по итоговому результату и несколько вопросов руководителю о будущих действиях: «Повысили бы вы этого человека сегодня?», «Хотели бы вы, чтобы он всегда был в вашей команде?», «Есть ли риск, что результат упадёт?». Такие вопросы, по опыту Deloitte, дают более надёжные ответы, чем оценка абстрактных качеств.
Как провести разговор об оценке
- Попросите самооценку заранее. Что получилось, что нет, чему научился, что мешало.
- Начните с результатов, а не с качеств. Факты и примеры.
- Говорите о поведении и ситуации, а не о личности. «В переговорах с этим клиентом скидка была дана до обсуждения ценности», а не «вы слишком мягкий».
- Сформулируйте одну-две зоны развития. Больше человек не удержит.
- Договоритесь о конкретных шагах. Что меняем, какая поддержка нужна, когда проверим.
Частые ошибки
- Использовать оценку как единственный разговор с сотрудником за год.
- Оценивать по шаблону компетенций, не связанных с работой.
- Проводить оценку без данных о результатах.
- Объявлять рейтинг публично.
- Не возвращаться к договорённостям после оценки.
Частые вопросы
Нужно ли отказываться от ежегодной оценки?
Не обязательно. Важнее, чтобы между итоговыми оценками шли регулярные разговоры, а итог не был сюрпризом. Ежегодная или полугодовая точка для решений о вознаграждении может оставаться.
Работает ли оценка 360 градусов?
Как инструмент развития — да, если вопросы конкретные, отзывы анонимны и человек обсуждает результаты с руководителем или коучем. Для решений о деньгах её использовать рискованно: коллеги начинают договариваться о взаимных оценках.
Как оценивать удалённых сотрудников?
По результатам и договорённостям, а не по присутствию. Регулярные встречи и записи о результатах здесь ещё важнее, чем в офисе.
Связанное
- Разговор один на один — как говорить не о статусе, а о человеке
- Радикальная откровенность — обратная связь без обид и без лести
- Мотивация продавцов — как связать оценку и вознаграждение
- Выгорание в отделе продаж — когда низкий результат — сигнал перегрузки
- Матрица 9-box — результат и потенциал на одной схеме
Источники
- Kluger A. N., DeNisi A. The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 1996, 119(2).
- Scullen S. E., Mount M. K., Goff M. Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 2000, 85(6).
- Buckingham M., Goodall A. Reinventing Performance Management. Harvard Business Review, April 2015.
- Cappelli P., Tavis A. The Performance Management Revolution. Harvard Business Review, October 2016.