Решение о расставании принимается по поведению, а не по цифрам одного квартала: в длинном цикле сделки выручка отстаёт, и по ней легко уволить того, кто как раз начал работать правильно. Смотреть надо на другое — есть ли активность, есть ли обучаемость и есть ли честность в отчётности. Первые два лечатся, третье — нет. И до разговора об уходе должна быть проделана работа: зафиксированные ожидания, обратная связь и время на исправление.
Что лечится и что нет
| Ситуация | Диагноз | Что делать |
|---|---|---|
| Активность есть, результата нет | Не хватает навыка или не тот сегмент | Разбор звонков, наставник, смена территории |
| Активности нет, объяснений много | Мотивация или несоответствие роли | Прямой разговор, чёткие ожидания, срок |
| Не фиксирует работу, воронка не видна | Дисциплина | Лечится, если человек признаёт проблему |
| Данные в отчётах не соответствуют реальности | Честность | Расставаться |
| Конфликтует с командой, тянет одеяло | Влияние на остальных | Один разговор, дальше расставаться |
| Работает хорошо, но не в этом сегменте | Несовпадение | Попробовать другую роль внутри |
Сильный продавец с плохим влиянием на команду обходится дороже, чем средний с хорошим: его цифры видны, а ущерб — нет.
Что должно быть до решения
- Понятные ожидания. Что считается нормальной работой — в активности, в состоянии воронки, в результате. Письменно, а не «он и так должен понимать».
- Регулярная обратная связь. Человек не должен узнавать о претензиях на разговоре об увольнении. Если узнаёт — это провал руководителя, а не сотрудника.
- Названный срок на исправление. Обычно один цикл: два-три месяца с конкретными признаками улучшения.
- Проверка условий. Была ли адаптация, есть ли материалы, нормальные ли лиды и территория. Иногда проблема не в человеке.
Затягивание — самая дорогая ошибка. Команда всегда знает, кто не работает, раньше руководителя. Каждый месяц бездействия читается остальными как «здесь можно так» и бьёт по тем, кто работает. Решение, принятое на два месяца позже, обходится дороже, чем принятое на месяц раньше нужного.
Разговор
- Коротко и без предисловий. Решение сообщается в первые тридцать секунд. Долгий заход воспринимается как издевательство.
- Причина — одна и по существу. Не список из десяти претензий, а то, что действительно решило.
- Без спора. Решение принято; разговор о том, как всё устроить дальше, а не о том, справедливо ли это.
- С уважением к сделанному. Человек, скорее всего, что-то сделал хорошо. Сказать об этом — не слабость.
- С понятными условиями. Сроки, выплаты, что с текущими сделками. Неопределённость здесь порождает конфликты.
Передача клиентов
Это часть, которую чаще всего проваливают. До последнего дня нужно: собрать состояние по каждой сделке письменно, представить нового ответственного заказчикам лично, а не письмом от неизвестного человека, и договориться о вознаграждении по сделкам в работе — заранее описанное правило снимает большую часть конфликтов.
Заказчикам сообщает компания, а не уходящий сотрудник. И сообщает спокойно: смена ответственного — обычное дело, если она выглядит управляемой.
Связанное
Смотрите на активность, обучаемость и честность, а не на выручку одного квартала. Первые две лечатся, третья — нет. Затягивание решения бьёт по тем, кто работает, сильнее, чем само расставание.