Суть. Внешнюю среду раскладывают на шесть групп: политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы. Цель — заметить изменения, которые повлияют на спрос и на условия работы, раньше, чем они станут проблемой.
Какую боль решает
Компания планирует, глядя внутрь: на продукт, команду и воронку. Внешние изменения замечают, когда сделки уже начинают срываться.
- Сделки откладываются из-за нового требования регулятора, о котором узнали от клиента
- Стратегия не меняется годами, хотя рынок вокруг заметно сдвинулся
- Решение о выходе в новую страну принимают без анализа местных правил
- В презентациях нет ответа на вопрос «почему сейчас»
Ваш ли это случай
Проверьте ситуацию до того, как тратить время на рамку. Если ваш случай в правой колонке — возьмите указанную альтернативу.
| Ситуация | Подходит? | Что взять вместо |
|---|---|---|
| Готовите стратегию или выход на новый рынок | Да | — |
| Нужно понять силу конкурентов и давление покупателей | Нет | Пять сил Портера |
| Нужно несколько вариантов будущего с разными ставками | Частично | Сценарное планирование |
| Нужно понять, что внутри компании мешает расти | Нет | McKinsey 7S |
| Составляете аргумент «почему сейчас» для клиента | Да | — |
Как устроено
| Группа | Что ищем | Пример вопросов для B2B IT |
|---|---|---|
| Политика | Госприоритеты, закупочная политика, программы поддержки | Какие отрасли получают приоритет и финансирование? |
| Экономика | Курс, ставки, бюджеты заказчиков, инвестиции | Как изменились бюджеты на ИТ у наших клиентов? |
| Общество | Кадры, навыки, демография, ожидания пользователей | Хватает ли у клиентов специалистов для внедрения? |
| Технологии | Новые платформы, ИИ, смена архитектур | Какие задачи клиенты теперь решают иначе? |
| Экология | ESG, энергопотребление, отчётность | Требуют ли крупные заказчики данных об углеродном следе? |
| Право | Хранение данных, лицензирование, защита информации | Что обязано храниться внутри страны? |
Как применять
- Ограничьте горизонт: один-три года для коммерческой стратегии, дальше — уже сценарии.
- По каждой группе соберите три-пять изменений, а не состояний. «Есть закон о данных» — состояние; «требование ужесточают для банков» — изменение.
- Для каждого изменения запишите, как оно меняет поведение вашего клиента.
- Оцените вероятность и силу влияния, оставьте пять-семь самых важных.
- Каждый важный фактор превратите в действие: новое предложение, риск в плане или аргумент в продажах.
- Назначьте владельца, который раз в квартал проверяет, не сдвинулись ли факторы.
Пример: поставщик облачных решений
Поставщик облачных сервисов готовит план на год. В правовой группе — ужесточение требований к хранению персональных данных для финансового сектора. В технологической — рост интереса к ИИ-ассистентам у тех же клиентов. В социальной — нехватка инженеров у заказчиков.
Три фактора сложились в одно предложение: управляемый сервис с хранением данных внутри страны и с поддержкой внедрения силами поставщика. Аргумент «почему сейчас» в презентации опирается на сроки требований регулятора, а не на общие слова о цифровизации.
Где ломается
| Симптом | Причина | Что делать |
|---|---|---|
| Получился список на три страницы | Собраны все факты, а не изменения | Оставьте только то, что меняет поведение клиента |
| Анализ лежит в папке | Нет связи с планом | Каждый ключевой фактор — строка в плане или в реестре рисков |
| Все факторы «высокой важности» | Не было оценки вероятности и силы | Разложите по сетке 2×2 и оставьте правый верхний угол |
| Анализ устарел через полгода | Делали один раз | Назначьте владельца и квартальный пересмотр |
До и после
Рамка редко работает одна. Вот что обычно стоит перед ней и что после.
| Этап | Что делаем | Чем |
|---|---|---|
| До | Определить рынок и горизонт | TAM SAM SOM |
| Сама рамка | Собрать внешние изменения | PESTEL |
| Вместе | Оценить конкурентное давление | Пять сил Портера |
| После | Связать с внутренними сильными сторонами | SWOT |
| После | Построить варианты будущего | Сценарное планирование |