Суть. Организацию описывают семью взаимосвязанными элементами: три «жёстких» (стратегия, структура, системы) и четыре «мягких» (общие ценности, стиль управления, люди, навыки). Изменение в одном элементе без подстройки остальных обычно не приживается.
Какую боль решает
Новая стратегия объявлена, оргструктура перерисована, а люди продолжают работать по-старому. Причину ищут в сопротивлении, хотя дело в рассогласовании элементов.
- Стратегия про продажу решений, а бонусы продавцов — за объём лицензий
- Создали отдел пресейла, но у него нет процессов и метрик
- Руководство говорит про партнёрство с клиентом, а стиль управления — давление на план
- После слияния две команды работают в разных системах и по разным правилам
Ваш ли это случай
Проверьте ситуацию до того, как тратить время на рамку. Если ваш случай в правой колонке — возьмите указанную альтернативу.
| Ситуация | Подходит? | Что взять вместо |
|---|---|---|
| Меняете стратегию или бизнес-модель | Да | — |
| Запускаете новое направление внутри компании | Да | — |
| Нужно провести конкретное изменение через людей | Частично | ADKAR и 8 шагов Коттера |
| Нужно выбрать стратегию | Нет | Playing to Win |
| Нужно настроить взаимодействие команд | Частично | Team Topologies |
Как устроено
| Элемент | Вопрос | Признак проблемы |
|---|---|---|
| Стратегия | Как мы выигрываем? | Каждый руководитель называет свою версию |
| Структура | Кто кому подчиняется и кто за что отвечает? | Решения ждут согласований на нескольких уровнях |
| Системы | Какие процессы, метрики, инструменты? | Метрики поощряют не то, что требует стратегия |
| Общие ценности | Во что мы верим? | Ценности на стене не совпадают с тем, за что повышают |
| Стиль | Как руководители себя ведут? | Слова о доверии, на деле микроменеджмент |
| Люди | Кто у нас работает и как мы их нанимаем? | Нанимаем под старую модель |
| Навыки | Что умеет компания? | Ключевые навыки держатся на двух-трёх людях |
Общие ценности в центре: если они не совпадают с новой стратегией, остальные элементы будут тянуть назад.
Как применять
- Опишите текущее состояние по каждому из семи элементов — честно, на примерах.
- Опишите целевое состояние, которого требует новая стратегия.
- Найдите места наибольшего разрыва и противоречия между элементами.
- Начните с систем и стиля: метрики и поведение руководителей меняют поведение быстрее всего.
- Составьте план изменений с владельцем по каждому элементу.
- Через квартал повторите диагностику и сравните.
Пример: от продажи лицензий к сервисам
Компания решила перейти от разовой продажи лицензий к подпискам и управляемым сервисам. Структуру поменяли, а диагностика показала три разрыва: система бонусов платит за разовую выручку, продавцы умеют закрывать сделку, но не развивать клиента, а руководители продаж оценивают людей по объёму за квартал.
План: часть бонуса привязали к удержанию и расширению, ввели роль менеджера по успеху клиента, руководителей перевели на квартальные обзоры по аккаунтам вместо еженедельного давления на объём.
Где ломается
| Симптом | Причина | Что делать |
|---|---|---|
| Диагностика без последствий | Никто не владеет элементами | Назначьте владельца на каждый элемент |
| Поменяли только структуру | Самое заметное действие кажется достаточным | Проверьте, поменялись ли метрики и стиль |
| Все элементы «в порядке» | Оценку делали руководители о себе | Добавьте интервью с сотрудниками и клиентами |
| Слишком много изменений сразу | Пытаются выровнять всё за квартал | Начните с двух-трёх самых больших разрывов |
До и после
Рамка редко работает одна. Вот что обычно стоит перед ней и что после.
| Этап | Что делаем | Чем |
|---|---|---|
| До | Выбрать стратегию | Playing to Win |
| Сама рамка | Проверить согласованность организации | McKinsey 7S |
| После | Провести изменение через людей | ADKAR |
| После | Задать цели и ритм | OKR |