Суть. Стратегию описывают целями и метриками в четырёх перспективах: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Карта стратегии связывает цели стрелками: развитие людей улучшает процессы, процессы — ценность для клиента, а она — финансовый результат.
Какую боль решает
Компанию оценивают только по выручке и марже. Это запаздывающие показатели: когда они падают, исправлять уже поздно.
- Все метрики финансовые, и о проблемах узнают в конце квартала
- Стратегия объявлена, но непонятно, что меняется в работе отделов
- Отделы оптимизируют свои показатели в ущерб общему результату
- Вложения в обучение и процессы считаются только затратами
Ваш ли это случай
Проверьте ситуацию до того, как тратить время на рамку. Если ваш случай в правой колонке — возьмите указанную альтернативу.
| Ситуация | Подходит? | Что взять вместо |
|---|---|---|
| Нужно перевести стратегию в систему метрик | Да | — |
| Нужны амбициозные цели на квартал | Частично | OKR — легче и быстрее |
| Нужно выбрать стратегию | Нет | Playing to Win |
| Нужно каскадировать цели по уровням | Вместе с | Hoshin Kanri |
| Небольшая компания до двадцати человек | Частично | Одна метрика и North Star Metric |
Как устроено
| Перспектива | Вопрос | Пример цели | Пример метрики |
|---|---|---|---|
| Финансы | Как мы выглядим для собственников? | Рост повторной выручки | Доля выручки от сервисных договоров |
| Клиенты | Как нас видят клиенты? | Стать надёжным партнёром для банков | Удержание ключевых клиентов, доля в их бюджете |
| Процессы | В чём мы должны быть лучшими? | Быстрые и точные предложения | Срок подготовки предложения, доля побед |
| Обучение и развитие | Как развивать способность меняться? | Сильный пресейл | Число сертифицированных инженеров |
Карта стратегии — одна страница со стрелками снизу вверх. Если цель нижнего уровня не ведёт ни к одной цели выше, её стоит убрать.
Как применять
- Начните со стратегии: как компания выигрывает. Без неё получится просто набор KPI.
- Сформулируйте две-четыре цели в каждой перспективе.
- Нарисуйте карту стратегии и проверьте причинные связи снизу вверх.
- Для каждой цели выберите одну-две метрики, целевое значение и владельца.
- Добавьте инициативы: что делаем, чтобы сдвинуть метрику.
- Пересматривайте карту ежеквартально и меняйте связи, которые не подтвердились.
Пример: интегратор переходит к сервисам
Интегратор описал стратегию «стать сервисным партнёром для финансового сектора». В финансовой перспективе — рост доли повторной выручки. В клиентской — удержание и расширение банков. В процессах — запуск сервисного каталога и сокращение срока подготовки предложений. В развитии — сертификация инженеров и обучение продавцов продаже сервисов.
Карта показала пробел: цели обучения продавцов не было, хотя без неё сервисный каталог не продавался. Её добавили, и именно она стала первым приоритетом квартала.
Где ломается
| Симптом | Причина | Что делать |
|---|---|---|
| Пятьдесят метрик | Каждый отдел добавил свои | Не больше пятнадцати-двадцати на уровне компании |
| Нет связей между целями | Пропущена карта стратегии | Нарисуйте стрелки и уберите цели без связи |
| Карта нарисована и забыта | Нет ритма пересмотра | Ежеквартальный обзор с владельцами |
| Только финансовые метрики «по-настоящему» важны | Культура квартального результата | Покажите, как ведущие метрики предсказывают выручку |
До и после
Рамка редко работает одна. Вот что обычно стоит перед ней и что после.
| Этап | Что делаем | Чем |
|---|---|---|
| До | Выбрать стратегию | Playing to Win |
| Сама рамка | Перевести в цели и метрики | Balanced Scorecard |
| После | Каскадировать по уровням | Hoshin Kanri |
| После | Квартальные цели команд | OKR |