Коротко. Руководитель ИТ выбирает не лучшее решение, а то, за которое не придётся оправдываться. В расчёт входит риск для его репутации: что скажут, если проект не пойдёт; кто поддержит систему через три года; насколько поставщик переживёт кризис. Поэтому сравнение по функциям проигрывает разговору о том, как вы снижаете его личный риск.
В крупных сделках руководитель выбирает решение, за которое ему не придётся оправдываться. Это не то же самое, что лучшее решение.
Можно собрать продукт быстрее конкурентов, добавить функций, дать цену ниже — и проиграть. Причина редко в продукте.
Осторожность здесь обоснована
Риск-аверсия руководителя выглядит как перестраховка, пока не посмотришь на статистику исходов.
Каждый второй проект оставляет после себя сожаление, три четверти команд спорят между собой, и всё это происходит при одиннадцати участниках. С такими шансами выбор в пользу предсказуемого решения перестаёт выглядеть трусостью.
Что видит продавец и что решает клиент
На встрече эти две картины почти не пересекаются. Продавец показывает продукт, клиент считает риски.
- Интерфейс и новые возможности
- Сравнение с конкурентами по функциям
- Скорость работы и цена
- Планы развития продукта
- Можно ли доверять этому поставщику
- Справится ли моя команда с внедрением
- Кто ещё это внедрил и чем закончилось
- Что будет со мной, если проект встанет
Почему так
Поставьте себя на место IT-директора. От решения зависят бюджет, работа сотен людей и репутация всей службы. Успешный проект воспримут как норму — этого и ждали. Провал породит один вопрос: почему выбрали именно это.
Асимметрия здесь простая: за успех благодарят умеренно, за провал спрашивают лично. Поэтому опытный руководитель оценивает не столько возможности продукта, сколько последствия своего выбора.
Отсюда же растёт значение MEDDPICC: рамка заставляет проверить, кто именно принимает решение и по каким критериям, ещё до того, как вы начали показывать продукт.
Что на самом деле продаётся
Известные бренды выигрывают у более технологичных конкурентов не потому, что их продукты объективно сильнее. Они снижают ощущение неопределённости. Решение, которое уже используют десятки известных компаний, легче защитить перед советом директоров, чем объяснять, почему рискнули с малоизвестным поставщиком.
Вопросы, на которые нужно отвечать до демо
- Сколько компаний вашего масштаба уже используют решение
- Как устроена поддержка и кто отвечает в случае сбоя
- Сколько занимает внедрение и что требуется от команды клиента
- Есть ли проект в той же отрасли, на который можно сослаться
- Что произойдёт, если на запуске возникнут проблемы
Ответы на них формируют доверие. В корпоративных продажах доверие весит больше, чем ещё одна функция в списке — про это отдельно в материале о пяти принципах Trust Building Sales.
Что делать продавцу
- Начинать не с продуктаПервые минуты встречи потратьте на то, чтобы понять, чего клиент боится в этом проекте. Демо после этого будет другим.
- Приносить чужой опытКейс из похожей отрасли снимает больше сомнений, чем сравнительная таблица функций.
- Говорить о рисках первымПродавец, который сам называет слабые места и говорит, как их закрывают, вызывает больше доверия, чем тот, у кого всё идеально.
- Давать опору для защиты решенияКлиенту предстоит объяснять выбор внутри. Дайте ему аргументы, цифры и ссылки, которыми он это сделает.
Формулировки, которые снимают риск
Готовые фразы под каждое сомнение. Их можно взять дословно.
В Enterprise выигрывает тот, кто помогает клиенту чувствовать себя увереннее в момент сложного решения.
Правило, которое я сформулировал для себя за годы работы
Это становится решающим преимуществом ровно тогда, когда на столе лежат несколько похожих коммерческих предложений.
Руководитель выбирает решение, за которое не придётся оправдываться. Продавайте предсказуемость: кто поддержит, что будет при сбое, как выйти из проекта без потерь.