---
title: "Почему CIO почти никогда не покупает лучший продукт"
url: "https://kzsaleshub.com/pochemu-cio-ne-pokupaet-luchshiy-produkt/"
type: "knowledge_article"
category: "Продажи"
language: "ru"
source: "KZSalesHub"
published: "2026-07-08"
last_updated: "2026-09-30"
---

# Почему CIO почти никогда не покупает лучший продукт

**Коротко.** Руководитель ИТ выбирает не лучшее решение, а то, за которое не придётся оправдываться. В расчёт входит риск для его репутации: что скажут, если проект не пойдёт; кто поддержит систему через три года; насколько поставщик переживёт кризис. Поэтому сравнение по функциям проигрывает разговору о том, как вы снижаете его личный риск.

В крупных сделках руководитель выбирает решение, за которое ему не придётся оправдываться. Это не то же самое, что лучшее решение.

Можно собрать продукт быстрее конкурентов, добавить функций, дать цену ниже — и проиграть. Причина редко в продукте.

## Осторожность здесь обоснована

Риск-аверсия руководителя выглядит как перестраховка, пока не посмотришь на статистику исходов.

59%покупателей ПО жалеют хотя бы об одной покупке за последние полтора годаGartner, 2025

74%команд закупки проходят через нездоровый конфликт при выбореGartner, май 2025

11человек в среднем участвуют в решении по корпоративному ПОGartner, Future of Sales

Каждый второй проект оставляет после себя сожаление, три четверти команд спорят между собой, и всё это происходит при одиннадцати участниках. С такими шансами выбор в пользу предсказуемого решения перестаёт выглядеть трусостью.

## Что видит продавец и что решает клиент

На встрече эти две картины почти не пересекаются. Продавец показывает продукт, клиент считает риски.

О чём говорит продавец
- Интерфейс и новые возможности
- Сравнение с конкурентами по функциям
- Скорость работы и цена
- Планы развития продукта

О чём думает CIO
- Можно ли доверять этому поставщику
- Справится ли моя команда с внедрением
- Кто ещё это внедрил и чем закончилось
- Что будет со мной, если проект встанет

## Почему так

Поставьте себя на место IT-директора. От решения зависят бюджет, работа сотен людей и репутация всей службы. Успешный проект воспримут как норму — этого и ждали. Провал породит один вопрос: почему выбрали именно это.

Асимметрия здесь простая: за успех благодарят умеренно, за провал спрашивают лично. Поэтому опытный руководитель оценивает не столько возможности продукта, сколько последствия своего выбора.

Отсюда же растёт значение [MEDDPICC](https://kzsaleshub.com/glossary/meddpicc/): рамка заставляет проверить, кто именно принимает решение и по каким критериям, ещё до того, как вы начали показывать продукт.

В Казахстане это усиливается размером рынка. Круг заказчиков узкий, решения обсуждаются между людьми, и неудачное внедрение обсуждают дольше, чем удачное. Репутационная цена ошибки выше, чем в большом рынке, где провал растворяется.

## Что на самом деле продаётся

Известные бренды выигрывают у более технологичных конкурентов не потому, что их продукты объективно сильнее. Они снижают ощущение неопределённости. Решение, которое уже используют десятки известных компаний, легче защитить перед советом директоров, чем объяснять, почему рискнули с малоизвестным поставщиком.

## Вопросы, на которые нужно отвечать до демо

- Сколько компаний вашего масштаба уже используют решение
- Как устроена поддержка и кто отвечает в случае сбоя
- Сколько занимает внедрение и что требуется от команды клиента
- Есть ли проект в той же отрасли, на который можно сослаться
- Что произойдёт, если на запуске возникнут проблемы

Ответы на них формируют доверие. В корпоративных продажах доверие весит больше, чем ещё одна функция в списке — про это отдельно в материале [о пяти принципах Trust Building Sales](https://kzsaleshub.com/doverie-osnova-prodazh-trust-building-sales/).

## Что делать продавцу

1. **Начинать не с продукта**Первые минуты встречи потратьте на то, чтобы понять, чего клиент боится в этом проекте. Демо после этого будет другим.
2. **Приносить чужой опыт**Кейс из похожей отрасли снимает больше сомнений, чем сравнительная таблица функций.
3. **Говорить о рисках первым**Продавец, который сам называет слабые места и говорит, как их закрывают, вызывает больше доверия, чем тот, у кого всё идеально.
4. **Давать опору для защиты решения**Клиенту предстоит объяснять выбор внутри. Дайте ему аргументы, цифры и ссылки, которыми он это сделает.

## Формулировки, которые снимают риск

Готовые фразы под каждое сомнение. Их можно взять дословно.

**Про масштаб внедрения.** «У нас четыре проекта в вашей отрасли с похожим объёмом. Могу свести вас с двумя из них — поговорите без нас».

**Про провал на запуске.** «Давайте сразу проговорим, что делаем, если на второй неделе что-то не заведётся. Вот три сценария и кто за что отвечает».

**Про нагрузку на команду клиента.** «От вашей стороны понадобится один человек на два часа в неделю в течение месяца. Больше не потребуется».

**Про защиту решения внутри.** «Я подготовлю для вас страницу с цифрами и ссылками — то, что вы покажете на правлении. Скажите, какие вопросы вам зададут».

> В Enterprise выигрывает тот, кто помогает клиенту чувствовать себя увереннее в момент сложного решения.
>
> Правило, которое я сформулировал для себя за годы работы

Это становится решающим преимуществом ровно тогда, когда на столе лежат несколько похожих коммерческих предложений.

**Как снизить личный риск руководителя ИТ?**

Показать, кто и как поддерживает систему через три года, дать возможность поговорить с похожей компанией, предложить этапность с точкой выхода. Всё это — про предсказуемость, а не про функции.

**Работает ли аргумент «мы лучше по характеристикам»?**

Работает только внутри технической проверки и только если разница заметна в его сценариях. На уровне решения о покупке этот аргумент почти ничего не весит.

**Что делать молодой компании без истории?**

Компенсировать прозрачностью: этапность с небольшим первым шагом, понятные обязательства, доступ к команде, референс из той же отрасли. Скрывать размер компании бесполезно — это выясняется.

**Как понять, что дело именно в риске, а не в цене?**

По вопросам: если спрашивают про поддержку, про уход специалистов, про то, что будет при проблемах, — речь о риске. Про цену в этом случае говорят в последнюю очередь.

Руководитель выбирает решение, за которое не придётся оправдываться. Продавайте предсказуемость: кто поддержит, что будет при сбое, как выйти из проекта без потерь.

---
Источник: https://kzsaleshub.com/pochemu-cio-ne-pokupaet-luchshiy-produkt/